青钢集团：光荣与梦想
2003-08-19 00:00 来源： 我的钢铁
在共和国的历史上，钢铁承载着一个关于崛起的畅想之梦、一个与民族兴旺休戚相关的希望之梦。青岛钢铁集团，从诞生之日起就注定无时不伴随着这光荣与梦想。
１９５８年，新生的共和国正进入建国后第一个经济高速发展时期，在“钢铁立国”这一宏大梦幻的感染下，青岛钢铁厂正式开始组建，至１９５９年已初步形成了钢铁基地的雏形。上个世纪的６０年代至８０年代，青岛钢铁基地一直呈不断扩张态势，到９０年代初，已成为一个占地数平方公里的钢城。
然而，在计划经济向市场经济转变过程中，青钢经受不住改革开放大潮的冲击，企业一度陷入了困境。１９９５、１９９６年连续亏损达１．２亿元，负债率高达８３．７５％，生产经营难以为继，工资不能及时发放，广大员工人心涣散，企业濒临破产，成为山东省第一亏损大户、全国冶金行业第二亏损大户，被青岛市列为重点解困企业。
１９９７年２月，青岛市委、市政府调整了青钢领导班子。新的领导班子带领青钢人开始了又一次更加艰难的创业历程。到１９９７年年底，青钢从步履维艰的境地中一跃而起，一举扭亏为盈，当年实现销售收入２４．７亿元，实现利税５４７７万元，实现利润１１７５万元，当年就打了一个扭亏为盈的翻身仗。之后，在市场钢材价格不断降低的不利形势下持续６年不断增加盈利。２００２年，呈现出更加旺盛的发展势头，全年实现销售收入７２．５９亿元，实现利税６．１亿元，实现利润３．１亿元。企业经济效益盈利能力在全国冶金行业由１９９６年的１０８位上升到前８位，进入山东省特大型企业行列。青钢资产总额由１９９７年的４５．６亿元增长到２００２年７１．５亿元；销售收入由１９９７年的２４．７亿元提高到２００２年的７２．６亿元，增长２．９５倍；利润由１９９７年的１１７５万元提高到２００２年的３．１亿元，增长２６．４倍；利税总额由１９９７年的５４７７万元提高到２００２年的６．１亿元，增长１２倍；铁、钢、材产量分别由１９９７年的４２万吨、７４．７万吨和４８．７５万吨，提高到２００２年的１４２．８万吨、１４４．５万吨和１３３万吨，每年分别以２７．７２％、１４．１１％和２２．２％的速度递增，企业经济运行的效益和质量显著提高；铁、钢、材的成本每年分别以５．２％、５％和５．５６％的幅度降低；钢材制造成本由１９９７年的１９８３元／吨下降至目前的１４９６元／吨左右；主要经济技术指标１９９７年前在全国冶金同类企业中均名列后位，到２００２年，有８３％指标达到同类企业前５名。
据国家统计局近日公布的全国１５８８家大型工业企业和１３４家大型冶金工业企业名单中，青钢分别排在第１２５位和第１９位。而在６年前，青钢仅在全国冶金企业中排名第１０８位，在全国大型工业企业中根本没有位置。
短短几年时间，青钢成功地实现了由粗放式经营向集约式经营的转化，实现了全方位、多层次产品开发及生产、销售一条龙的生产格局，实现了现代科学管理与老企业的成功对接，先后被授予省、市优秀政工企业，省、市文明单位，山东省扭亏增盈先进单位，青岛市十大功勋企业等称号。青钢党委书记、董事长、首席执行官王玉科先后荣获省、市劳动模范，省、市企业优秀思想政治工作者，省、市优秀企业家，省“民兴鲁劳动奖章”，全国十大管理英才，中国改革十大新闻人物，中国创业企业家等荣誉称号。
青钢走出了一条国企脱困振兴之路，这条路注定要伴随着光荣与梦想。
以人为本
１９９７年初，新班子上任后，冷静地分析了企业的现状和面临的形势。从企业内部看，工艺装备落后、产品单一、技术含量低，导致销售不畅。从企业外部看，处于全国冶金行业众多大小企业的夹缝之中，无论是竞争能力、应变能力和自我发展能力都十分脆弱。青钢已处于内外交迫的艰难境地。但是，领导班子清醒地认识到，千亏万亏，实质是亏在“人”上，尤其是亏在干部队伍上。企业要扭亏发展，首先要解决领导班子和干部队伍的问题，只要领导班子始终保持艰苦奋斗的政治本色，励精图治，舍命以赴，率先垂范，把职工队伍的积极性调动起来，什么奇迹都可以创造，一定能扼制亏损，求得发展。
一是转变观念，理清思路。面对相当一部分干部思想观念老化，改革意识、市场意识淡薄，在严重困难的情况下一味等待，怨天尤人的思想情况，新一届领导在干部大会上提出：不能墨守陈规，不能“等、靠、要”，必须用辛勤劳动创造青钢。时任总经理的王玉科在充分调查研究的基础上，找出企业的薄弱环节及发展潜力，提出了“三年三大步”的发展思路，即主体企业当年扭亏为盈，第二年集团扭亏为盈，第三年大发展的思路。并根据青钢的实际，提出了扭亏为盈的措施，确定了“安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王”的治厂方针。他总结了企业的经验教训，指出：“守旧者亡、仿效者衰、创新者兴”，并提出了“求新、求异、求变”的企业精神，拨正了企业发展航向，干部职工人心振奋。
二是转变作风，树立舍命以赴的精神。企业干部队伍的“软、散、懒”严重影响了职工的积极性，是扭亏发展的最大障碍。在干部大会上，王玉科提出：“我决不当亏损的总经理，领导班子也不做亏损的领导班子”，“在其位，就要舍命以赴，做不到宁可让贤”，并要求干部“要从骨子里转变作风”，提出了“艰苦奋斗、廉洁勤政、政绩突出、关心职工”的十六字要求，他本人率先垂范，自任总经理以来，牢记“两个务必”，始终保持艰苦奋斗的政治本色，每天工作十几个小时，夜以继日地为企业工作，他还经常深入现场，调查研究，落实措施，帮助基层解决问题。全体干部在他的带领下，深入生产第一线，与职工一起滚打摸爬，以舍命以赴的状态投入到工作中。在王玉科的影响下，青钢干部队伍的作风发生了质的变化，并深深教育和影响了广大职工，得到了职工的支持与拥护。全公司出现一片热火朝天抓发展的局面。舍命以赴，成为青钢的一种气势，一种骨气，一种意志，一种象征。
三是加强各级领导班子建设。集团领导班子提出“用能人者无敌于天下”的用人理念，实施全新的人才资源配置机制。根据企业发展的实际需要使用人、培养人。在关键技术岗位上，使用了一批老知识分子和老技术骨干，在主要生产厂和管理处培养使用了一批三、四十岁的年轻干部。他们年富力强，大胆实践，在较短时间内打破以前各项工作徘徊不前的局面，生产面貌焕然一新，是一支懂技术会管理具有活力的生力军。另一方面，加紧人才聚集，从全国各地引进了一批管理、资本运营和科技领域的高层次人才，他们对青钢的建设和发展起到了十分重要的作用，成为企业发展最明显的增长点。
四是建立严格的干部管理机制。按照“用人也管人，善用人亦善责人”的干部管理理念，从严管束、考核干部。企业每月根据单位经济技术指标完成情况评出最佳单位和最差单位并将评议结果公布于众。最差单位除采取措施整改外，主要领导要写出述职报告交上级领导，上级要根据情况进行处理。企业对完不成目标责任制的领导干部，实行一个月戒勉，三个月黄牌警告，六个月自动免职。对那些损害企业利益的干部采取果断措施，谁损害企业发展就搬掉谁的位子，对谁也不例外；那些政绩平平、没有创造力的领导干部则要让出位子，另行安排或降职使用。由于这些举措，使干部队伍实现了高效化、廉洁化。
通过努力，青钢干部队伍发生了脱胎换骨的变化。原国家冶金局领导在青钢考察后，对青钢的领导班子给予了很高的评价：“青钢关键是有一个好班子，一个好一把手，精神状态非常好，敢抓敢管，青钢取得的成绩是惊人的，青钢是非常有希望的”。
干部队伍的变化带动了职工队伍的变化，职工的观念变了，精神状态变了，士气高昂了，自觉投身到企业发展的实践中去，出现了一呼百应、千帆竞发的局面。
科技为先
由于历史的原因和连续亏损，青钢科技水平严重滞后。科技投入、科技管理与科技体制难以适应市场经济要求。生产线工艺装备落后，大多数处于６０年代水平，并且不配套，企业无焦无铁，化铁炼钢的吨材成本比同类企业高出２００多元，产品品种大路货占９０％以上，其粗放型和高成本造成产品长期滞销，已无竞争力可言。因此，加快技术进步，淘汰落后工艺，优化产品结构是青钢发展非常紧迫的任务。领导班子说：“没有科技的进步就没有青钢的发展，我们要勒紧裤腰带，天大的困难也要克服，一定要打好科技这个翻身仗。”
加快技术进步，提高装备水平。前几年，出现有些企业搞技改不成功反而拖累企业的现象。有人说：“搞技改找死，不搞技改等死”。鉴于这些教训，王玉科和领导班子一起对每项技改项目都进行充分地调查研究，科学论证，慎重决策。首先从影响效益的关键工序着手，选准、选好、选回报率高的项目，既努力争取，又量力而行，走出了一条“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”的技术改造之路，使青钢的技改项项成功。１９９７年上半年，公司果断决策，停掉耗高效低的小电炉炼钢厂，建设３＃连铸机，淘汰落后模铸工艺。仅用１４７天，用正常投资的一半建成投产了３＃连铸机，达到工期短、投资省、达产快的国内一流水平，成为当时国内第１１家全连铸企业，投产后年增经济效益４５００万元。１９９８年５月，开始建设炼铁配套工程。其中年产烧结矿１０８万吨的烧结项目于１９９９年１０月剪彩投产，此项目计划工期２４个月，实际工期仅用了１３个月，节约投资２３．５％。投产后，年增经济效益２６００万元。其中的３＃高炉于２０００年３月投入生产，年增经济效益４０００万元，并使企业彻底淘汰二次化铁工艺，实现全高炉铁水炼钢。１９９９年初，开工建设新小型改造工程，于当年７月２６日投产，使企业新增２０万吨新品种钢生产能力。在新小型工程建设中，他们所有的土建工程自己干，所有的设备自己安装，所有外购设备比价采购，自制设备占８０％以上，节约投资１０９４万元，占计划投资额的２８％。在这些大项目顺利进行的同时，一些小改小革项目也不断地进行，都取得较好的效果。２０００年，他们成功地进行了第二线材厂加热炉改造，全部燃烧高炉煤气，每年可节约重油１１０００吨，节约资金１５００多万元，运行４个月收回全部投资。他们投资２４００万元对转炉烟尘系统进行改造，以超常的速度改造完毕。自１９９７年到２０００年，青钢投入技改资金４．７５亿元，每年增加效益１．６８亿元。青钢坚持用高新技术和先进适用的技术改造传统老产业。２００１年至２００２年投资６亿多元，先后完成新高线工程、新１号高炉工程、２０吨转炉工程、１００００立方米制氧工程、ＬＦ精炼炉工程、Ｒ８米高效连铸工程、小型二改造工程等，使产量规模由１２０万吨／年提高到２００万吨／年，技术装备水平也上了一个新台阶。为青钢的全面发展创造了条件。与韩国浦项合资年产１５万吨不锈钢板大项目已于今年４月开工建设。
不断优化产品结构，进行产品战略性转移。在王玉科的带领下，青钢把开发高附加值品种作为企业的重中之重抓紧抓好。建立了由各类有创新能力的技术人员组成的技术开发中心，专门从事市场调研与新品种开发工作。１９９８年，王玉科出差美国期间，夜间打回电话，再三强调，要坚定不移地走品种质量效益型道路，开发新品种，不只是市场问题，更重要的是通过开发品种锻炼队伍，提高企业素质，如果青钢过不去这道坎，将无前途可言。干部职工鼓起勇气，他们不断攻克工艺装备尚不完善的种种困难，充分挖掘人的智慧，用科学的手段把新品种开发的各种不稳定因素控制好。建立起一整套特殊的品种开发保证体系，开发出一批又一批具有一定领先水平的高附加值品种。坚持以市场为导向，市场需要什么，就开发什么。１９９９年底，企业建立了市级技术中心，今年确定为省级技术中心。企业加大投资力度，努力把产品开发推向更高的层次。
随着我国冶金行业生产规模急剧扩张，针对普通长线钢材产品生产过剩、利润逐渐减少、市场需求向高、精、特方向发展的新形势，青钢坚持走品种、质量、效益型道路，确定主导产品由普通钢材向优质钢材、特殊钢材和精品钢材转移，由低附加值钢材向高附加值和高科技含量钢材演进的战略。
企业建立了由各类技术人员组成的技术中心，公司主要领导亲自任主任，加强组织领导和资金投入，不断培育研发能力。青钢充分发挥人才、技术优势，克服工艺装备尚不完善的困难，用生产普钢的设备生产特钢。每开发一个新品种，技术工程人员都是夜以继日地在生产现场，想方设法解决工艺难题。产品生产出来如不合格重新试验，直至符合用户要求。就这样，创造出一个个奇迹，开发出一批又一批属于特钢范围的高附加值产品。职工们说，“我们用烤地瓜的炉子烤出了洋面包。”这些由冶炼普通钢设备生产的产品，具有很大成本价格优势，如：４０Ｃｒ合金结构圆钢、易切削钢、焊丝钢和５５ＳｉＭｎＶＢ弹簧扁钢投放市场后，吨材利润均达到４００多元，为企业赢得很高的效益。通过技术创新，青钢高附加值品种由１９９６年的９．９％提高到２００１年的５７％；２００２年高附加值产品比率达到６６％，同比提高９．５个百分点，其中投放市场焊条钢品种７３．５４万吨，弹簧钢５．３万吨，三级钢筋８．０４万吨，分别比去年同期提高１５８％、１６９％、１９０％。品种、规格由１９９６年的１２种，增加到现在的１２０余种。拳头产品焊丝、焊线系列全国市场占有率达到５０％，青钢已成为全国重要的焊线生产基地。扁弹簧钢已达全国市场占有率的第３位。１９９８年高附加值产品增加效益３０００多万元，之后每年大幅度增长，２００２年高附加值产品增加效益５７７２万元。青钢坚持社会主义市场经济的改革方向，不断推进企业结构性战略调整，建立起特钢生产体系，将青岛钢铁进一步做强做大。
管理为头
在王玉科的倡导下，青钢努力将企业文化基因融入到管理创新之中，并通过管理创新，构筑具有青钢特色的“五个日”管理模式。
“五个日”管理是王玉科同志在多年实践中探索、创新的一种管理模式。它是集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为中心的管理理念，即“企业即人，以人为本”。它以科学的规章制度为行为规范，运用教育、激励、约束等手段规范职工行为，通过对全员、全方位、全过程控制，使各项指标始终处于最佳状态，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核，日工资。即“日目标”：把全厂全年的各项计划目标分解到每个班组、个人，最终落实确定到每一天；“日反馈”：每天对各项目标的完成情况进行精确的统计并进行反馈；“日分析”：每天对统计、反馈的日目标完成情况进行分析，及时发现问题并提出第二天的整改措施；“日考核”：依据严细的制度，每天对日目标完成情况进行考核。“日工资”：每个岗位根据目标完成情况，确定每人每天的收入，也就是把分配机制与管理机制相结合，把加强管理与利益驱动相结合，使管理真正硬起来。每天，公司内每个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，并根据当天反馈的日目标完成情况进行分析，对存在的问题进行落实、考核，直到落实到每个人的当日工资收入。实施“五个日”管理打破了多年的管理传统，遇到了重重阻力，有的单位做表面文章，有的甚至弄虚作假，使落实“五个日”管理法出现波动。公司领导班子常抓不懈，经常参加各个层次的日分析会，进行指导督促，最终使“五个日”管理规范化、系统化。达到了每天工作目标明确、数据准确、问题清楚、措施得力、收入明白、日清日结、逐日提高，有效地保证了各项目标的顺利完成，实现由物的管理到人的管理、由静态管理到动态管理、由经验管理到现代化管理的转变。“五个日”管理法获得国家管理成果一等奖，是青钢企业管理的一次重大飞跃和革命。
在推进“五个日”管理的同时，按照“严格是管理的要义”，“企业管理的无情就是对企业最大的有情，管理的松懈就是对职工积极性最大的压抑”的管理理念，从严治理企业管理混乱现象。先是对职工进行严格管理教育，使职工充分认识到实行严格管理，是对企业职工最大的有情。如果管理疏松，那是对职工最大的无情，取得了职工的理解和支持。在管理上，从规范人的行为入手，从劳动纪律切入。公司成立了劳动纪律督察队伍，逐级建立劳动纪律监察网络，制定了严格的管理规定和各项制度，一丝不苟地落实执行。对违反制度的行为严格考核。严重的按内部下岗处理，强调“违规违纪者不下岗，企业在市场竞争中就要下岗”，不讲客观和下不为例。在一次检查中发现一个班组集体脱岗，按规定应停职整顿，当时有的领导提出减轻处理，怕影响生产。但这样，从严管理就成了一句空话。因此，决定这个班组集体停职３个月，每月只发生活费。干部违纪照样严格考核，一位副总经理参加调度会迟到了５分钟，同样按照制度罚款１００元。严格管理，最终受到广大职工的拥护，现在已经成为企业的一种氛围，一种新境界，一种企业素质，促使企业日新月异地变化。
“五个日”管理给企业带来明显变化。主要经济技术指标１９９７年５６％进入全国同类企业前５名，到２００２年８５％以上进入全国同类企业前５名。第一线材厂使用国外淘汰的二手设备年产量达到４４万吨，超设计能力７５％，连外国人都非常惊讶。第二线材厂前几年日产３００吨，２００１年提高到１０００吨，翻了３番。炼钢炉由前几年的３０００多炉提高到目前的１００００多炉。炼铁高炉利用系数由前几年的１．９提高３．４。
管理上的创新有效地降低了生产成本。在青钢，成本降低率每年保持在５％以上，钢材平均成本每年每吨降低１００多元，钢材制造平均成本由１９９７年的每吨１９８３元降至目前的１４００元，１９９７年全公司降低成本１．０７亿元，１９９８年降低成本１．３亿元，１９９９年降低成本１．５亿元，２０００年、２００１年和２００２年降低成本都在２亿元以上，成本指标进入全国同类企业先进水平。与此同时，青钢的管理效益指标进入了全国同行业前５名。
市场为家 用户为王
１９９９年，青钢有一批钢材因表面质量不好被用户退了回来，王玉科当即通知全体干部召开现场会，当众将这批钢材销毁。他在大会上说：“用户需求的是百分之百满意，我们不能有一点含糊。海尔砸冰箱砸出一个名牌，我们砸钢也要砸出一个名牌来。”通过砸钢，深深教育了职工，树立了较好的企业形象与产品形象。今天，青钢生产的焊接用钢盘条、弹簧扁钢、硬线产品荣获中国冶金最高质量奖－－“金杯奖”称号，其主要产品被评为青岛、山东名牌产品。其中焊接用钢盘条在全国市场占有率达５０％以上，成为中国最大的焊接用钢基地。汽车用弹簧扁钢在全国市场占有率排列第三。国家质监总局授予青钢为《产品质量国家免检》称号。
质量是企业的立命之本，也是占领市场的关键所在。
在市场开发方面，青钢按照“市场为家、用户为王”的营销理念，建立市场开发与产品开发互为促进的营销机制，在营造产品生存空间的同时销售产品。他们不断地创造新市场，开发新用户，销售网络不断扩张，在销售价格平均高于对手２０％至３０％元／吨的情况下，连续实现产销率１００％，货款回收率１００％。销售高附加值品种率２００１年高达５７％，今年达到６５％。
公司领导们经常带领销售、技术开发、质量管理等部门人员一起奔赴各地调查市场，走访用户，并和当地建设、设计部门联合推广青钢产品，扩大了市场份额。他们抽调、招聘一大批既懂技术又懂营销的员工充实营销队伍，按照市场细分原理，采取步步为营的策略，边开拓边巩固。在天津地区，硬线产品一直被其他厂家占领。青钢派销售人员先期调研，摸清市场容量，以优质的现场服务得到用户的信赖，迅速打开市场，现在月销２０００吨以上。天津金桥是全国焊条钢的大用户，青钢采取质量标准按他的要求定，供货根据他的生产周期供的办法得到他们的信赖，建立起长期的合作关系。现在，该厂每月用材１．５万吨，青钢占到１．２万吨。
几年来的打拼已经使青钢具备了异常灵敏的市场嗅觉使它可以“春江水暖鸭先知”。今年４月底青钢跑到上海举行了推介会几天的功夫就与近１０家客户签订了订货合同。在“非典”时期赴沪青钢看到的是无比诱人的前景——上海正计划用５到１０年的时间建立世界级的制造业基地。为此目的产生的钢材需求给了青钢无尽的想象空间，而这个想象空间实则是盈利空间。
１９５８年，新生的共和国正进入建国后第一个经济高速发展时期，在“钢铁立国”这一宏大梦幻的感染下，青岛钢铁厂正式开始组建，至１９５９年已初步形成了钢铁基地的雏形。上个世纪的６０年代至８０年代，青岛钢铁基地一直呈不断扩张态势，到９０年代初，已成为一个占地数平方公里的钢城。
然而，在计划经济向市场经济转变过程中，青钢经受不住改革开放大潮的冲击，企业一度陷入了困境。１９９５、１９９６年连续亏损达１．２亿元，负债率高达８３．７５％，生产经营难以为继，工资不能及时发放，广大员工人心涣散，企业濒临破产，成为山东省第一亏损大户、全国冶金行业第二亏损大户，被青岛市列为重点解困企业。
１９９７年２月，青岛市委、市政府调整了青钢领导班子。新的领导班子带领青钢人开始了又一次更加艰难的创业历程。到１９９７年年底，青钢从步履维艰的境地中一跃而起，一举扭亏为盈，当年实现销售收入２４．７亿元，实现利税５４７７万元，实现利润１１７５万元，当年就打了一个扭亏为盈的翻身仗。之后，在市场钢材价格不断降低的不利形势下持续６年不断增加盈利。２００２年，呈现出更加旺盛的发展势头，全年实现销售收入７２．５９亿元，实现利税６．１亿元，实现利润３．１亿元。企业经济效益盈利能力在全国冶金行业由１９９６年的１０８位上升到前８位，进入山东省特大型企业行列。青钢资产总额由１９９７年的４５．６亿元增长到２００２年７１．５亿元；销售收入由１９９７年的２４．７亿元提高到２００２年的７２．６亿元，增长２．９５倍；利润由１９９７年的１１７５万元提高到２００２年的３．１亿元，增长２６．４倍；利税总额由１９９７年的５４７７万元提高到２００２年的６．１亿元，增长１２倍；铁、钢、材产量分别由１９９７年的４２万吨、７４．７万吨和４８．７５万吨，提高到２００２年的１４２．８万吨、１４４．５万吨和１３３万吨，每年分别以２７．７２％、１４．１１％和２２．２％的速度递增，企业经济运行的效益和质量显著提高；铁、钢、材的成本每年分别以５．２％、５％和５．５６％的幅度降低；钢材制造成本由１９９７年的１９８３元／吨下降至目前的１４９６元／吨左右；主要经济技术指标１９９７年前在全国冶金同类企业中均名列后位，到２００２年，有８３％指标达到同类企业前５名。
据国家统计局近日公布的全国１５８８家大型工业企业和１３４家大型冶金工业企业名单中，青钢分别排在第１２５位和第１９位。而在６年前，青钢仅在全国冶金企业中排名第１０８位，在全国大型工业企业中根本没有位置。
短短几年时间，青钢成功地实现了由粗放式经营向集约式经营的转化，实现了全方位、多层次产品开发及生产、销售一条龙的生产格局，实现了现代科学管理与老企业的成功对接，先后被授予省、市优秀政工企业，省、市文明单位，山东省扭亏增盈先进单位，青岛市十大功勋企业等称号。青钢党委书记、董事长、首席执行官王玉科先后荣获省、市劳动模范，省、市企业优秀思想政治工作者，省、市优秀企业家，省“民兴鲁劳动奖章”，全国十大管理英才，中国改革十大新闻人物，中国创业企业家等荣誉称号。
青钢走出了一条国企脱困振兴之路，这条路注定要伴随着光荣与梦想。
以人为本
１９９７年初，新班子上任后，冷静地分析了企业的现状和面临的形势。从企业内部看，工艺装备落后、产品单一、技术含量低，导致销售不畅。从企业外部看，处于全国冶金行业众多大小企业的夹缝之中，无论是竞争能力、应变能力和自我发展能力都十分脆弱。青钢已处于内外交迫的艰难境地。但是，领导班子清醒地认识到，千亏万亏，实质是亏在“人”上，尤其是亏在干部队伍上。企业要扭亏发展，首先要解决领导班子和干部队伍的问题，只要领导班子始终保持艰苦奋斗的政治本色，励精图治，舍命以赴，率先垂范，把职工队伍的积极性调动起来，什么奇迹都可以创造，一定能扼制亏损，求得发展。
一是转变观念，理清思路。面对相当一部分干部思想观念老化，改革意识、市场意识淡薄，在严重困难的情况下一味等待，怨天尤人的思想情况，新一届领导在干部大会上提出：不能墨守陈规，不能“等、靠、要”，必须用辛勤劳动创造青钢。时任总经理的王玉科在充分调查研究的基础上，找出企业的薄弱环节及发展潜力，提出了“三年三大步”的发展思路，即主体企业当年扭亏为盈，第二年集团扭亏为盈，第三年大发展的思路。并根据青钢的实际，提出了扭亏为盈的措施，确定了“安全为天、质量为命、育人为本、科技为先、管理为头、市场为家、用户为王”的治厂方针。他总结了企业的经验教训，指出：“守旧者亡、仿效者衰、创新者兴”，并提出了“求新、求异、求变”的企业精神，拨正了企业发展航向，干部职工人心振奋。
二是转变作风，树立舍命以赴的精神。企业干部队伍的“软、散、懒”严重影响了职工的积极性，是扭亏发展的最大障碍。在干部大会上，王玉科提出：“我决不当亏损的总经理，领导班子也不做亏损的领导班子”，“在其位，就要舍命以赴，做不到宁可让贤”，并要求干部“要从骨子里转变作风”，提出了“艰苦奋斗、廉洁勤政、政绩突出、关心职工”的十六字要求，他本人率先垂范，自任总经理以来，牢记“两个务必”，始终保持艰苦奋斗的政治本色，每天工作十几个小时，夜以继日地为企业工作，他还经常深入现场，调查研究，落实措施，帮助基层解决问题。全体干部在他的带领下，深入生产第一线，与职工一起滚打摸爬，以舍命以赴的状态投入到工作中。在王玉科的影响下，青钢干部队伍的作风发生了质的变化，并深深教育和影响了广大职工，得到了职工的支持与拥护。全公司出现一片热火朝天抓发展的局面。舍命以赴，成为青钢的一种气势，一种骨气，一种意志，一种象征。
三是加强各级领导班子建设。集团领导班子提出“用能人者无敌于天下”的用人理念，实施全新的人才资源配置机制。根据企业发展的实际需要使用人、培养人。在关键技术岗位上，使用了一批老知识分子和老技术骨干，在主要生产厂和管理处培养使用了一批三、四十岁的年轻干部。他们年富力强，大胆实践，在较短时间内打破以前各项工作徘徊不前的局面，生产面貌焕然一新，是一支懂技术会管理具有活力的生力军。另一方面，加紧人才聚集，从全国各地引进了一批管理、资本运营和科技领域的高层次人才，他们对青钢的建设和发展起到了十分重要的作用，成为企业发展最明显的增长点。
四是建立严格的干部管理机制。按照“用人也管人，善用人亦善责人”的干部管理理念，从严管束、考核干部。企业每月根据单位经济技术指标完成情况评出最佳单位和最差单位并将评议结果公布于众。最差单位除采取措施整改外，主要领导要写出述职报告交上级领导，上级要根据情况进行处理。企业对完不成目标责任制的领导干部，实行一个月戒勉，三个月黄牌警告，六个月自动免职。对那些损害企业利益的干部采取果断措施，谁损害企业发展就搬掉谁的位子，对谁也不例外；那些政绩平平、没有创造力的领导干部则要让出位子，另行安排或降职使用。由于这些举措，使干部队伍实现了高效化、廉洁化。
通过努力，青钢干部队伍发生了脱胎换骨的变化。原国家冶金局领导在青钢考察后，对青钢的领导班子给予了很高的评价：“青钢关键是有一个好班子，一个好一把手，精神状态非常好，敢抓敢管，青钢取得的成绩是惊人的，青钢是非常有希望的”。
干部队伍的变化带动了职工队伍的变化，职工的观念变了，精神状态变了，士气高昂了，自觉投身到企业发展的实践中去，出现了一呼百应、千帆竞发的局面。
科技为先
由于历史的原因和连续亏损，青钢科技水平严重滞后。科技投入、科技管理与科技体制难以适应市场经济要求。生产线工艺装备落后，大多数处于６０年代水平，并且不配套，企业无焦无铁，化铁炼钢的吨材成本比同类企业高出２００多元，产品品种大路货占９０％以上，其粗放型和高成本造成产品长期滞销，已无竞争力可言。因此，加快技术进步，淘汰落后工艺，优化产品结构是青钢发展非常紧迫的任务。领导班子说：“没有科技的进步就没有青钢的发展，我们要勒紧裤腰带，天大的困难也要克服，一定要打好科技这个翻身仗。”
加快技术进步，提高装备水平。前几年，出现有些企业搞技改不成功反而拖累企业的现象。有人说：“搞技改找死，不搞技改等死”。鉴于这些教训，王玉科和领导班子一起对每项技改项目都进行充分地调查研究，科学论证，慎重决策。首先从影响效益的关键工序着手，选准、选好、选回报率高的项目，既努力争取，又量力而行，走出了一条“决策准、起点高、投入少、产出快、效益好”的技术改造之路，使青钢的技改项项成功。１９９７年上半年，公司果断决策，停掉耗高效低的小电炉炼钢厂，建设３＃连铸机，淘汰落后模铸工艺。仅用１４７天，用正常投资的一半建成投产了３＃连铸机，达到工期短、投资省、达产快的国内一流水平，成为当时国内第１１家全连铸企业，投产后年增经济效益４５００万元。１９９８年５月，开始建设炼铁配套工程。其中年产烧结矿１０８万吨的烧结项目于１９９９年１０月剪彩投产，此项目计划工期２４个月，实际工期仅用了１３个月，节约投资２３．５％。投产后，年增经济效益２６００万元。其中的３＃高炉于２０００年３月投入生产，年增经济效益４０００万元，并使企业彻底淘汰二次化铁工艺，实现全高炉铁水炼钢。１９９９年初，开工建设新小型改造工程，于当年７月２６日投产，使企业新增２０万吨新品种钢生产能力。在新小型工程建设中，他们所有的土建工程自己干，所有的设备自己安装，所有外购设备比价采购，自制设备占８０％以上，节约投资１０９４万元，占计划投资额的２８％。在这些大项目顺利进行的同时，一些小改小革项目也不断地进行，都取得较好的效果。２０００年，他们成功地进行了第二线材厂加热炉改造，全部燃烧高炉煤气，每年可节约重油１１０００吨，节约资金１５００多万元，运行４个月收回全部投资。他们投资２４００万元对转炉烟尘系统进行改造，以超常的速度改造完毕。自１９９７年到２０００年，青钢投入技改资金４．７５亿元，每年增加效益１．６８亿元。青钢坚持用高新技术和先进适用的技术改造传统老产业。２００１年至２００２年投资６亿多元，先后完成新高线工程、新１号高炉工程、２０吨转炉工程、１００００立方米制氧工程、ＬＦ精炼炉工程、Ｒ８米高效连铸工程、小型二改造工程等，使产量规模由１２０万吨／年提高到２００万吨／年，技术装备水平也上了一个新台阶。为青钢的全面发展创造了条件。与韩国浦项合资年产１５万吨不锈钢板大项目已于今年４月开工建设。
不断优化产品结构，进行产品战略性转移。在王玉科的带领下，青钢把开发高附加值品种作为企业的重中之重抓紧抓好。建立了由各类有创新能力的技术人员组成的技术开发中心，专门从事市场调研与新品种开发工作。１９９８年，王玉科出差美国期间，夜间打回电话，再三强调，要坚定不移地走品种质量效益型道路，开发新品种，不只是市场问题，更重要的是通过开发品种锻炼队伍，提高企业素质，如果青钢过不去这道坎，将无前途可言。干部职工鼓起勇气，他们不断攻克工艺装备尚不完善的种种困难，充分挖掘人的智慧，用科学的手段把新品种开发的各种不稳定因素控制好。建立起一整套特殊的品种开发保证体系，开发出一批又一批具有一定领先水平的高附加值品种。坚持以市场为导向，市场需要什么，就开发什么。１９９９年底，企业建立了市级技术中心，今年确定为省级技术中心。企业加大投资力度，努力把产品开发推向更高的层次。
随着我国冶金行业生产规模急剧扩张，针对普通长线钢材产品生产过剩、利润逐渐减少、市场需求向高、精、特方向发展的新形势，青钢坚持走品种、质量、效益型道路，确定主导产品由普通钢材向优质钢材、特殊钢材和精品钢材转移，由低附加值钢材向高附加值和高科技含量钢材演进的战略。
企业建立了由各类技术人员组成的技术中心，公司主要领导亲自任主任，加强组织领导和资金投入，不断培育研发能力。青钢充分发挥人才、技术优势，克服工艺装备尚不完善的困难，用生产普钢的设备生产特钢。每开发一个新品种，技术工程人员都是夜以继日地在生产现场，想方设法解决工艺难题。产品生产出来如不合格重新试验，直至符合用户要求。就这样，创造出一个个奇迹，开发出一批又一批属于特钢范围的高附加值产品。职工们说，“我们用烤地瓜的炉子烤出了洋面包。”这些由冶炼普通钢设备生产的产品，具有很大成本价格优势，如：４０Ｃｒ合金结构圆钢、易切削钢、焊丝钢和５５ＳｉＭｎＶＢ弹簧扁钢投放市场后，吨材利润均达到４００多元，为企业赢得很高的效益。通过技术创新，青钢高附加值品种由１９９６年的９．９％提高到２００１年的５７％；２００２年高附加值产品比率达到６６％，同比提高９．５个百分点，其中投放市场焊条钢品种７３．５４万吨，弹簧钢５．３万吨，三级钢筋８．０４万吨，分别比去年同期提高１５８％、１６９％、１９０％。品种、规格由１９９６年的１２种，增加到现在的１２０余种。拳头产品焊丝、焊线系列全国市场占有率达到５０％，青钢已成为全国重要的焊线生产基地。扁弹簧钢已达全国市场占有率的第３位。１９９８年高附加值产品增加效益３０００多万元，之后每年大幅度增长，２００２年高附加值产品增加效益５７７２万元。青钢坚持社会主义市场经济的改革方向，不断推进企业结构性战略调整，建立起特钢生产体系，将青岛钢铁进一步做强做大。
管理为头
在王玉科的倡导下，青钢努力将企业文化基因融入到管理创新之中，并通过管理创新，构筑具有青钢特色的“五个日”管理模式。
“五个日”管理是王玉科同志在多年实践中探索、创新的一种管理模式。它是集人本管理、目标管理、危机管理、随机管理等现代管理思想为中心的管理理念，即“企业即人，以人为本”。它以科学的规章制度为行为规范，运用教育、激励、约束等手段规范职工行为，通过对全员、全方位、全过程控制，使各项指标始终处于最佳状态，每天实现日目标、日反馈、日分析、日考核，日工资。即“日目标”：把全厂全年的各项计划目标分解到每个班组、个人，最终落实确定到每一天；“日反馈”：每天对各项目标的完成情况进行精确的统计并进行反馈；“日分析”：每天对统计、反馈的日目标完成情况进行分析，及时发现问题并提出第二天的整改措施；“日考核”：依据严细的制度，每天对日目标完成情况进行考核。“日工资”：每个岗位根据目标完成情况，确定每人每天的收入，也就是把分配机制与管理机制相结合，把加强管理与利益驱动相结合，使管理真正硬起来。每天，公司内每个班组、工段、车间、厂、处都要召开日分析会，并根据当天反馈的日目标完成情况进行分析，对存在的问题进行落实、考核，直到落实到每个人的当日工资收入。实施“五个日”管理打破了多年的管理传统，遇到了重重阻力，有的单位做表面文章，有的甚至弄虚作假，使落实“五个日”管理法出现波动。公司领导班子常抓不懈，经常参加各个层次的日分析会，进行指导督促，最终使“五个日”管理规范化、系统化。达到了每天工作目标明确、数据准确、问题清楚、措施得力、收入明白、日清日结、逐日提高，有效地保证了各项目标的顺利完成，实现由物的管理到人的管理、由静态管理到动态管理、由经验管理到现代化管理的转变。“五个日”管理法获得国家管理成果一等奖，是青钢企业管理的一次重大飞跃和革命。
在推进“五个日”管理的同时，按照“严格是管理的要义”，“企业管理的无情就是对企业最大的有情，管理的松懈就是对职工积极性最大的压抑”的管理理念，从严治理企业管理混乱现象。先是对职工进行严格管理教育，使职工充分认识到实行严格管理，是对企业职工最大的有情。如果管理疏松，那是对职工最大的无情，取得了职工的理解和支持。在管理上，从规范人的行为入手，从劳动纪律切入。公司成立了劳动纪律督察队伍，逐级建立劳动纪律监察网络，制定了严格的管理规定和各项制度，一丝不苟地落实执行。对违反制度的行为严格考核。严重的按内部下岗处理，强调“违规违纪者不下岗，企业在市场竞争中就要下岗”，不讲客观和下不为例。在一次检查中发现一个班组集体脱岗，按规定应停职整顿，当时有的领导提出减轻处理，怕影响生产。但这样，从严管理就成了一句空话。因此，决定这个班组集体停职３个月，每月只发生活费。干部违纪照样严格考核，一位副总经理参加调度会迟到了５分钟，同样按照制度罚款１００元。严格管理，最终受到广大职工的拥护，现在已经成为企业的一种氛围，一种新境界，一种企业素质，促使企业日新月异地变化。
“五个日”管理给企业带来明显变化。主要经济技术指标１９９７年５６％进入全国同类企业前５名，到２００２年８５％以上进入全国同类企业前５名。第一线材厂使用国外淘汰的二手设备年产量达到４４万吨，超设计能力７５％，连外国人都非常惊讶。第二线材厂前几年日产３００吨，２００１年提高到１０００吨，翻了３番。炼钢炉由前几年的３０００多炉提高到目前的１００００多炉。炼铁高炉利用系数由前几年的１．９提高３．４。
管理上的创新有效地降低了生产成本。在青钢，成本降低率每年保持在５％以上，钢材平均成本每年每吨降低１００多元，钢材制造平均成本由１９９７年的每吨１９８３元降至目前的１４００元，１９９７年全公司降低成本１．０７亿元，１９９８年降低成本１．３亿元，１９９９年降低成本１．５亿元，２０００年、２００１年和２００２年降低成本都在２亿元以上，成本指标进入全国同类企业先进水平。与此同时，青钢的管理效益指标进入了全国同行业前５名。
市场为家 用户为王
１９９９年，青钢有一批钢材因表面质量不好被用户退了回来，王玉科当即通知全体干部召开现场会，当众将这批钢材销毁。他在大会上说：“用户需求的是百分之百满意，我们不能有一点含糊。海尔砸冰箱砸出一个名牌，我们砸钢也要砸出一个名牌来。”通过砸钢，深深教育了职工，树立了较好的企业形象与产品形象。今天，青钢生产的焊接用钢盘条、弹簧扁钢、硬线产品荣获中国冶金最高质量奖－－“金杯奖”称号，其主要产品被评为青岛、山东名牌产品。其中焊接用钢盘条在全国市场占有率达５０％以上，成为中国最大的焊接用钢基地。汽车用弹簧扁钢在全国市场占有率排列第三。国家质监总局授予青钢为《产品质量国家免检》称号。
质量是企业的立命之本，也是占领市场的关键所在。
在市场开发方面，青钢按照“市场为家、用户为王”的营销理念，建立市场开发与产品开发互为促进的营销机制，在营造产品生存空间的同时销售产品。他们不断地创造新市场，开发新用户，销售网络不断扩张，在销售价格平均高于对手２０％至３０％元／吨的情况下，连续实现产销率１００％，货款回收率１００％。销售高附加值品种率２００１年高达５７％，今年达到６５％。
公司领导们经常带领销售、技术开发、质量管理等部门人员一起奔赴各地调查市场，走访用户，并和当地建设、设计部门联合推广青钢产品，扩大了市场份额。他们抽调、招聘一大批既懂技术又懂营销的员工充实营销队伍，按照市场细分原理，采取步步为营的策略，边开拓边巩固。在天津地区，硬线产品一直被其他厂家占领。青钢派销售人员先期调研，摸清市场容量，以优质的现场服务得到用户的信赖，迅速打开市场，现在月销２０００吨以上。天津金桥是全国焊条钢的大用户，青钢采取质量标准按他的要求定，供货根据他的生产周期供的办法得到他们的信赖，建立起长期的合作关系。现在，该厂每月用材１．５万吨，青钢占到１．２万吨。
几年来的打拼已经使青钢具备了异常灵敏的市场嗅觉使它可以“春江水暖鸭先知”。今年４月底青钢跑到上海举行了推介会几天的功夫就与近１０家客户签订了订货合同。在“非典”时期赴沪青钢看到的是无比诱人的前景——上海正计划用５到１０年的时间建立世界级的制造业基地。为此目的产生的钢材需求给了青钢无尽的想象空间，而这个想象空间实则是盈利空间。
