重组，鄂钢得到了什么？

    加快联合重组步伐，提高产业集中度，已经是我国钢铁工业进入新一轮产业结构调整、寻求快速发展、走向世界的大趋势之一。武钢与鄂钢是2005年1月19日正式实施重组的。那么，联合重组的效果究竟如何?一年后，记者来到了鄂钢。
    武钢集团总经理、鄂钢董事长邓崎琳在谈到重组的效益时，颇为感慨。2005年，在钢材价格持续深跌、原燃料高价位运行造成增支减利因素达3．7亿元的不利情况下，鄂钢的主要技术经济指标全面增长：实现利润1．03亿元，同比增加近8000万元；实现销售收入68．5亿元，同比增长1 1．48％；实现利税4．3亿元，同比增长30．3％；主要产品产量全面创历史新高。全年生产铁214万吨、钢246万吨、钢材236万吨，均超目标计划，比上一年度分别增长63．03％、22．56％、21．96％，创该企业历史新高。影响企业生产成本的几大关键指标全面改善：高炉入炉焦比430公斤／吨，同比降低5公斤／吨；电炉钢电耗294千瓦时／吨，同比降低145千瓦时／吨；电炉钢铁料消耗1139公斤／吨，同比降低11公斤／吨；转炉钢铁料消耗1114公斤／吨，同比降低17公斤／吨；热轧材综合成材率97．1%，同比提高0.14个百分点；工序成本逐月降低，产品质量不断改善。铁、钢、材主体工序成本逐月降低，年底与年初相比，铁水成本降低了488元／吨，电炉钢成本降低了294元／吨，转炉钢成本降低了470元／吨。
    重组后的鄂钢又是怎样产生如此之多的“提高"、 “增长”和“降低”的呢?在记者进行实地调查采访的过程中，不难看出，武钢这个现代化特大型企业的人才和经营理念、技术和资源优势，在鄂钢发挥了巨大作用。
    在生产经营方面，武钢派出优秀生产、销售以及财务管理人员。他们联系鄂钢实际，将武钢走质量效益型发展道路的企业经营策略移植到鄂钢的经营管理中。
    武钢提供的优质钢坯，为鄂钢大力研发高端新产品提供了原料，从而促进了鄂钢调整产品结构，提高市场占有率。据统计，2005年，鄂钢共开发新产品32个，其中转炉生产的普带钢、螺纹钢、优钢9个，电炉生产的优碳钢、合结钢、弹簧钢、轴承钢、钎具钢和军用钢23个。
    他们坚持不懈地抓产品质量，使螺纹钢、线材等拳头产品的质量进一步巩固提高，优钢产品的质量稳步改善，为占领市场提供了一定的基础。
    他们大力开展降低成本活动，通过优化配矿、配煤结构，降低生产成本；通过深化“对标挖潜”工作，关键指标得以不断改善；通过在全公司大力开展“堵漏洞、创效益"活动，尤其是在物资供应、设备检修、质量检查验收、工程建设和治安保卫等方面查堵漏洞，减少了效益的流失；通过清仓查库，修旧利废，严格控制各项非生产性费用的开支，从而顺畅了创收渠道，全年工序成本降低1．2亿元。与此同时，他们积极组织资源，努力保产保供。在依靠集团公司大批量采购优势的同时，他们扩大自己已经有的供应渠道，积极建立稳定的资源供应体系，强化资源组织，加强国内矿、废钢、生铁、耐火材料的质量检验与监控，保证了生产的需要。在保供的同时，针对市场变化，他们加强市场信息的收集，及时调整采购策略，严格实行比质比价，确保性能价格比最优，大力降低采购成本，与2005年的预算相比，大宗原燃料采购成本降低1．8亿元。
    在营销方面，他们重新调整营销策略，建筑材以本地市场及周边地区为主，优特钢产品在经济发达、机械加工业相对集中的地区开发市场，带钢以直销为主，寻找有稳定需求的直销用户。为了适应市场变化和用户需求，科学合理、统筹调整，他们重新分配了电炉、转
    炉品种，将电炉生产的40号、45号、50号、55号优碳钢改为转炉生产，电炉生产高附加值的轴承钢、弹簧钢和硅锰合金结构钢等。他们进一步加强产销衔接，对有效益的品种大力增产，对有毛利的品种合理安排生产，对无毛利但有边际收益的品种限制生产，对既无毛利
    又无边际收益的品种坚决不安排生产。根据市场行情，他们定期对产品单位盈利进行排序，按照产品盈利大小安排组织生产，争取最大效益。他们还成立了以供销价格管理为主的价格管理委员会，完善了价格管理办法，每月定期召开价格管理专题会议，逐步形成了规范的价格管理体系和适应市场价格变化的快速反应机制，科学地运用市场信息和企业效益分析资料，合理定价，发挥价格在经济运行中的杠杆作用。
    武钢是全国最早进行主辅分离改革的企业之一。重组后的鄂钢也精简机构，加大了主辅分离和辅业改制力度。按照集团公司改革的总体部署，本着“精简、统一、高效”的原则，2005年10月中旬，他们对内部机构和管理人员进行了大幅调整。二级机构由55个减少到47个，处级干部由206人减少到166人，处级干部调整达143人次，调整交流率为68．9%，处级干部的平均年龄由49．96岁降到了46．86岁，其中正职由53．32岁降到了48．38岁，降低了近5岁。调整后整个中层干部队伍中，大学及以上学历者增加了11个百分点，向年轻化、专业化、知识化迈进了一大步。三级机构科室车间由399个减少到380个；全公司管理人员由723人减少到628人，减少95人。同时，以机加工、检修、汽车运输等为主要内容的专业化集中已基本完成，主辅分离、辅业改制正在有序向前推进。
    为了尽快与集团公司管理接轨，他们进一步规范管理，明确责任，重点是对计量、验质、信息传递、人财物等方面的管理制度和办法进一步修改完善。2005年，他们重新制定下发了38个管理制度。根据机构调整变化，对19个职能管理部门和7个中心管理职责进行了重新修订。为了保证这些制度得到有效贯彻，鄂钢进一步加大了对领导干部的管理力度，明确制定了各级领导干部的岗位职责，建立了领导干部岗位绩效考核评价体系，以及建立起
    组织部、监察室、综合管理部，审计部等主体交叉的监管体系，定期召开中层领导人员绩效考评工作例会，对相关领导人员责任追究事项进行通报，增强了领导干部的责任感、紧迫感，较好地适应了生产经营和建设发展的需要。