杭钢50周年系列报道之二-问渠哪得清如许

    杭钢的改革改制，启程于1978年,杭钢人把握机遇，较早地走上了企业改革改制的探索之路。想当初，企业刚从“文革”十年动乱中回过神来，基础薄弱，财力不足，生产力水平十分低下。1978年，杭钢固定资产净值为1.15亿元；铁、钢、材、焦产量分别为25万吨、20万吨、 19万吨和26万吨；人均实物劳动生产率为16吨；职工人均年收入为685元。从1957年建厂到1978年，杭钢都在高度集中的计划经济体制下运作，原材料由国家统一调拨,产品由国家统一分配，资金由国家统一拨款，职工由国家统一调配，盈利统一上缴国家，国家对企业大包大揽。改革改制就是要打破这个僵局，从而解放和发展生产力，走出一条中国特色社会主义的国有企业发展之路。
     问渠哪得清如许，为有源头活水来。28年来，杭钢为适应我国经济体制改革的形势，从工厂制发展到公司制；从改革纯而又纯的公有制经济，到构建多元的所有制经济结构；从政府的行政附属物，逐步演变成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体和市场竞争主体，进行了一系列改革改制的有益探索与实践，为企业的持续快速发展，提供了强大动力。历史已经证明并将继续证明，改革改制是杭钢振兴和发展的正确选择。
     杭钢改革改制的起步，大体在1978——1988年这十年。这一时期，重点是国家实行放权让利，企业扩大经营自主权。在国务院和省政府关于进一步扩大国营企业自主权的两个十条指导下，杭钢从实际出发，充分运用扩权的有利条件，先后进行了利润递增包干与利改税、工资总额与企业效益按比例浮动包干的承包经济责任制改革。先后实行了党委领导下的厂长分工负责制和职工代表大会制。1984年始，开始推行厂长负责制。到1986年，通过贯彻执行《厂长工作条例》、《基层党组织工作条例》和《职代会条例》，进一步完善规范了企业的基本管理制度。杭钢充分利用国家规定的计划内2%自销产品、计划外超产产品和副产品等资源，开始运用价值规律，改革经营方式，搞活经营，提高效益。在劳动用工、工资奖金分配制度、干部管理和内部经济责任制等方面，进行了由浅入深，破冰式的改革。
     杭钢改革改制的展开，大体在1989——1994年这五年，重点是实行政企分开，转换企业经营机制。杭钢人审时度势，抓管理，转机制，积极探索建立适应社会主义市场经济体制下的企业运行机制。深化企业内部改革，拓展经营思路，开始涉及资产重组和公司化改造。按照“一业为主，多种经营”的发展思路，从“强化主干线，搞活辅助线”出发，将一些承担双重职能的部门和单位进行剥离，先后独资成立了杭钢工贸总公司、外贸公司和新事业发展总公司等。1994年，杭钢采用定向募集方式，组建成立了杭钢控股的小型轧钢股份有限公司，使企业的资产结构、组织结构和管理方式发生了重大变化。1994年10月，杭钢根据国家有关组建企业集团的规定，联合了5家紧密层企业、8家半紧密层企业和15家松散型企业，经国家经贸委批准，成立了杭钢集团和杭州钢铁集团公司。杭州钢铁集团公司的挂牌运行，标志着杭钢的公司制改制拉开了序幕。
     杭钢改革改制的深化和拓展，大体在1995年以后，重点是建立现代企业制度，培育大集团大公司。从浙江省冶金工业总公司与杭钢重组杭州钢铁集团公司，省政府授权经营国有资产开始，杭钢以促进发展为前提，以建立现代企业制度为目标，以提高杭钢的综合实力为目的，不断改革与创新，进行了积极的探索与实践。按照省政府培育大集团公司“一厂一策”的部署，制订了现代企业制度的试点方案，制订实施了董事会、党委会、职代会、总经理工作条例，使集团公司的决策机构、执行机构、监督机构做到了权责明确、相互制衡，完善了公司的法人治理结构；以股份制改造为突破口，加快了改制改组步伐。1997年，在省政府的支持下，杭钢将钢铁主业中的8家主要生产单位及部分管理部门重组成立了杭钢股份有限公司，并于1998年3月成功上市发行。通过上市不仅募集了社会资本，也改变了杭钢的经营观念，为杭钢快速发展创造了条件；1998年公司制定了统揽三年的改革总体方案，加快了改制重组的力度和步伐，先后成立了9家子（分）公司，约8亿元的国有资产转化为对外投资的法人资本，从主业中分流了4000多人；通过制订和完善各项制度，明确和规范了母子公司各自的权利、责任和义务，以及工作责任关系，规定了“六个集中统一”和“六个不准”，确立了母子公司的管理体制；根据“统一所有、委托经营、分级管理、分工监督”的原则，从1998年开始，探索和确立了国有资产保值增值考核体系；积极探索产权制度改革的方式和途径，实行国有资产的有进有退，先后关停了金属制品、耐火材料、铸造等劳动密集型企业，脱胎换骨式地改造了老的生产线，建设了具有20世纪90年代世界先进水平的三条生产线，并积极参与和投入到能发挥杭钢优势的新兴产业中去，提高了企业的竞争能力。
     跨入新世纪后，杭钢的改革改制进入了攻坚阶段。“十五”期间，杭钢以增强控制力为目的，积极整合产业资源，强化战略管理、风险控制、运营协调、功能支持等职能，使集团公司的母子公司管控体系到得进一步加强。国有资产结构布局调整优化取得新突破。完成了杭钢股份公司的股权分置改革，实现了股票全流通，集团公司控股比例从74.32%下降到65.07%。完成“紫光环保”的股份制改造，争取境外上市取得阶段性成果。实施了温州冶金机械厂与浙江第一高级技工学校厂校联动改制；完成了金成实业总公司结构性调整和下属单位国有（集体）资产的退出；完成了钢管厂的结构性调整；进行了冷轧带钢有限公司的股权和剥离资产公开挂牌交易转让；完成嘉兴冶金机械厂破产重组等，盘活变现了存量资产，部分国有资产实现有序退出。分离后勤服务与社会职能移交取得新进展。完成了杭钢职工医院的剥离分流工作；完成了杭钢中学、杭钢小学和杭钢二小移交地方管理工作和杭钢技校的结构性调整工作。按照省委、省政府的战略部署，集团公司整体改制工作正在按计划稳步推进。
     在改革改制的强力推动下，杭钢取得了骄人的业绩。资产规模逐步扩张，经济实力日益扩大，抗市场风险能力大为提高，职工的收入水平不断增加。截至2006年底，杭钢的总资产已达到290.72亿元，有全资及控股子公司41家。当年实现销售收入303.98亿元，利税19.80亿元，利润10.51亿元，实现国有资产保值增值106.79%。半山钢铁基地产铁231.01万吨、钢331.80万吨、材342.24万吨、焦炭51.58万吨，集团公司已成为一家以钢铁为主业，多元发展的大型企业集团。回顾总结杭钢的改革改制历程，深感在社会主义市场经济体制条件下，只要从企业的实际出发，不断深化改革，创新机制，加强企业管理，依靠技术进步，全心全意依靠工人阶级办企业，国有企业必将充满生机与活力。
     杭钢改革改制的成功，从外部因素讲，得益于党中央一系列方针政策的正确，得益于浙江省委省政府和各级党委、政府、部门、单位的大力支持扶助指导，得益于外部环境条件的不断改善。从内部来讲，一是杭钢人能够较早地融入市场，始终坚持以市场为导向。杭钢地处浙江这个改革开放前沿、市场经济比较发达的地区，天时地利人和，能够较早地转变思想观念，确立先进理念，做到了思维创新为先。二是能够正确处理改革、发展、稳定三者之间的关系。围绕发展抓改革，紧紧抓住企业不同时期存在的主要矛盾，用改革总揽全局，循序渐进，将改革的单项突破与整体推进有机结合起来，努力使改革推进的力度与企业的发展速度、职工的心理承受能力及社会环境协调统一起来，促使改革、发展、稳定三者相互融合。三是能够正确处理国家、企业、职工三者的利益关系。坚持在确保实现国有资产保值增值规定目标的前提下提高职工工资；职工在企业经济效益增加的前提下适当增加收入。 同时，通过思想政治工作和企业文化建设，从各方面调动职工的积极性。四是能够高度重视发挥企业党组织领导改革改制的核心作用。企业的每项重大改革举措从方案的酝酿、决策，到宣传发动和思想政治工作等，党组织自始至终参与，并发挥了重要作用。企业领导班子注重团结，民主决策，确保重大决策不失误。五是能够充分尊重职工群众的主人翁地位，发挥职工参与改革的生力军作用。凡重大改革方案，都经过职代会审议通过，广泛征求职工群众的意见与建议，重视职工群众的创造精神，充实丰富和完善改革方案，使各项改革工作顺利贯彻到底。六是能够不断地加强和完善内部管理，学先进，找差距，降成本，促效益。杭钢人“严”字当头，随着企业运行机制的改变，能够及时制修订适合自身特点的一套内部规章制度，努力提高执行力，切实贯彻落实。通过不断深化内部各项管理工作，消化各种不利因素，挖掘内部潜力，巩固了企业改革成果。
     回顾总结杭钢改革改制历程，目的在于如何在现有成绩的基础上，进一步深化改革，实施整体改制，有进有退，完善现代企业制度，实施大集团大公司战略，提高投融资能力和抗风险能力，解决深层次的矛盾和结构性的矛盾，开拓企业生存和发展的更大空间。
     集团公司董事长、党委书记童云芳曾用十分朴素的语言反复阐述过一个道理：过去好不等于现在好，今天好不等于永远好。一个人，一个企业，乃至一个民族，一个国家，一旦固步自封，不思进取，就预示着衰落的开始。他特别强调，一个企业要保持旺盛的生命力，就必须不断创新，与时俱进。进入“十一五”，杭钢的改革发展进入了关键时期，改革正未有穷期，仍须努力。集团公司正着手制订和贯彻“十一五”发展规划纲要，确立了“十一五”发展的基本方针和发展的主要思路，即要紧紧抓住省委省政府深化国有企业改革的有利时机，立足实施集团公司整体改制，理顺政企关系，建立现代企业制度，构造体制机制新优势，用改革的办法解决发展中面临的矛盾和问题，不断增强发展的活力，做强做优做大杭钢。集团公司将加快推进改制工作，完善现代企业制度。按照省委省政府提出的以投资主体多元化为主要内容的新一轮省属国有企业改革要求，对集团公司的经营性资产采用产权转让、增资扩股等方式引进战略投资者，将集团公司整体改制为以国有股相对控股多元投资主体参股的控股型（集团）有限责任公司。通过全面建立权属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，使集团公司成为全国冶金行业及浙江省具有明显体制机制优势的大型企业集团。围绕着构筑符合市场经济要求的管理体制、经营机制、运行机制、用工制度和分配激励机制，集团公司将在内部继续进行一系列新的改革与探索。同时，还将积极探索在混合所有制经济下适应现代企业制度要求的党的组织建设、党群工作运作机制，切实加强企业文化和和谐杭钢建设工作，寻找现代企业制度下职工民主管理的有效途径和方式。目标既定，人心思改。让我们坚持以改革促发展，以改革促和谐的工作思路，按照“分步、稳步、不停步”的工作方针，继续努力。我们有理由相信，在改革探索与实践的道路上，富有创新精神的杭钢人，永远不会停止或放慢前进的脚步。