对钢铁企业集团应用与构建6S资本预算管理体系的几点思考

5S起源于日本的一种现场管理方法，是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因均以“S”开头，简称5S。本文所述的6S管理体系实际上是由5S引伸而来，皆用于强化企业精细化管理和提高企业整体素质。由于运用5S和6S企业的管理效果斐然，而被一些著名企业所关注并普遍效仿，6S资本预算管理体系就是被延伸光大的其中之一。

在激烈的市场竞争环境下，企业的兴衰成败和可持续发展，在很大程度上取决于企业集团的内部财务管理水平，而实施6S资本预算管理体系正是大型企业集团实现资本产出最大化的有效途径之一。与西方国家相比，我国钢铁企业集团组织形式的兴起较晚，在预算管理研究方面也存在一定差距。本文旨在引用6S资本预算管理体系的构建，在分析我国钢铁行业经济效益的基础上，提出我国钢铁企业资本预算管理体系的几点思考，仅供业内参考。

一、2006年全国钢铁行业经济效益简单分析

2006年我国钢铁生产继续保持较快增长，全年粗钢产量4.187亿吨，同比增长18.48%。大中型企业全年累计销售钢材2.47亿吨，同比增长19.97%，实现销售收入1.16万亿元，同比增长9.51%，增收0.1万亿元；报告期销售成本同比增加881.10亿元，增长9.73%；销售收入销售成本率为85.94%，同比增加0.20个百分点；实现利润774.29亿元，同比增长9.46%，增加66.92亿元。2006年大中型企业吨钢材平均利润逐月增长，但全年累计吨钢材平均利润与上年相比却有11.49%的降低，这说明2006年大中型企业虽然整体销售收入同比增长，但吨钢材的盈利水平却同比降低，显示利润增长主要是靠规模扩张带来的；截止2006年底，大中型企业有2家企业全年累计利润出现亏损。

2006年全国大中型企业国内精矿粉采购价格比2005年同比下降87.83元/吨，回落13.26%.这主要是因为近几年我国钢产量大幅增长，带动了矿石需求的高速增长，受进口矿价高增长的刺激，大量资金进入铁矿投资领域，使国产矿产量迅速提高，再加之进口矿石的不断增加，使国产矿价理性回落。

2006年大中型企业炼焦煤价格小幅波动，国内煤价波动主要源于国家相关政策对煤炭供需关系的影响。2006年全国煤炭产量23.25亿吨，其中国有重点煤矿产煤11.25亿吨、地方国有煤矿产煤3.08亿吨、乡镇煤矿产煤8.9亿吨。地方和乡镇煤矿的产量，对保持煤炭价格的相对稳定有积极作用，但由于国内煤炭需求较强，产量增长速度却很慢，2006年煤炭产量较2005年仅增加8.09%，为第二年呈现个位数增长。所以，煤炭供给的增速赶不上煤炭需求的增速，导致价格波动，预计煤炭价格还将在强大内需的推动下继续保持在高位。

2006年大中型企业冶金焦采购价格比2005年同比减少124.22元/吨，降低11.84%。虽然2006年冶金焦同比有10%以上的降幅，但新的一年里，由于国内煤电油运价格高企，焦炭行业受国家政策影响还有淘汰落后产能任务，因此产量不会有大幅增长，焦炭价格已没有降低的空间，至2007年2月，由山西焦炭行业协会公布的山西焦炭价格已经累计上涨了80元/吨。

2006年喷吹煤粉和进口富矿粉采购价格同比降幅不大，铁和废钢同比均有10%以上的降幅。

2006年大中型企业制造成本大部分品种在下半年都出现逐步攀升态势，但升势较为平稳，而全年各品种制造成本同比均有不同程度的降低，其中炼钢生铁同比降低5.67%。

2006年大中型企业技术经济指标全面向好，同比比较：高炉利用系数提高2.23%，入炉焦比降低4.29%，喷吹煤粉提高9.83%，钢铁料消耗降低0.26%，连铸比提高0.31%，成材率微降0.16%。

据基本面情况预测，2007年全球经济仍为较高增长年，但增速可能有小幅回落。2007年我国GDP仍将保持9.5~10%的增长速度，而固定资产投资增幅也将保持在25%左右，但由于宏观调控钢材消费强度将有所减弱，不过整体不会出现太大的下滑。2007年能源与资源的价格仍然会保持在高位，其中国际铁矿石长期合同价格将上涨9.5%，而国内2007年煤炭价格仍将上涨。另一方面，在能源与资源紧张的情况下，我国的能源利用效率仅为33%，比发达国家大约低十个百分点，在倡导社会可持续发展的方针下，预计国家将有更严格的能源政策出台。因此，节能降耗实施更为先进的精细化系统化管理，不仅是企业内部降低成本的需要，也是我国钢铁工业可持续发展的需要。

二、集团资本预算管理的主要难题

我国钢铁企业集团组织形式起步于20世纪80年代中期，直到现在才进入相对规范化发展阶段。不过，无论在预算管理学术研究、还是实务发展上都与西方国家存在一定的差距。虽然，近几年来行业中也有一些企业集团成立了预决算中心，运用了ERP管理，但均存在系统性和完整性等方面的不足，更重要的是存在实施预算管理是应该“收”还是应该“放”的难题，

集权和分权往往是集团在构建预算管理体系过程中无所适从的症结所在。

过于集权的管理，易挫伤公司经营者积极性、创造性和灵活性，一旦集团的决策失误将会产生巨大亏损，而此时子公司没有“救主”能力。事实上集权的优点有利于指挥和统一财务政策，便于完成集团统一财务目标，有利于降低财务风险和经营风险，有利于统筹调动集团资金。但在操作中无法发挥自身对市场的敏锐性，易造成与市场脱节，会导致子公司只是奉命行事，始终坚持无权表决、服从至上的原则，使风险几乎全部由集团承担。

过于分权的管理，也会弱化集团财务调控能力，难以有效约束经营者，资金分散也不利于集团总体调配。虽然分权优点能使子公司经营者积极性大大提高，减轻集团母公司的决策压力，但过于分权对集团总体运作也是十分不利的。如果作为投资方或投资控制者控制不了被投资企业，那对投资人来说无疑是莫大的悲哀。还要明确的是分权的形成并非子公司争权而形成，而是母公司管理者或投资方对投资项目的信息弱化、传递不对称、控制能力有限或有条件的妥协结果。

三、集团应用6S管理体系的基本思路

资本预算是将投资的预期收入和支出系统，集中和有效地反映出来，估算出资本预算方案的过程。现代管理理论公认的管理四大职能即计划、组织、领导、控制，将预算实务与管理职能有机地结合起来，使各管理职能贯穿于资本预算的全过程。由此得出6S资本预算管理体系的基本框架构想，如下图：

因此，资本预算管理不仅包括编制预算方法，而且还将预算方法融入到预算管理之中，从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行规划、分配和控制，通过实际与预算的对比来评价经营业绩。下面就6S体系进行具体说明。

(一)编码体系（Numbersystem）

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（二级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理轨迹也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

(二)预算体系（Budgetsystem）

在分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到责任人每个月的经营绩效上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算控制管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。

(三)管理报告体系（Managementaccountsystem）

在编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报表每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。

(四)评价体系（Measurementsystem）

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、执行过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及体现整体情况的多个明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务的改进和提高，加强管理。其中可以是定量指标，也可是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务评价好坏及其前景，决定资金的支配重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

(五)审计体系（Auditsystem）

管理报告的真实可靠性、预算的完成进度，以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理资讯系统的质量。

(六)经理人考核体系（Managerevaluationsystem）

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面进行评价，得出经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

四、构建钢铁集团资本预算管理体系的几点思考

（一）钢铁集团预算管理体系构建的指导思想

我国的钢铁企业集团大多为跨地区、跨国经营，在体制上，目前跨所有制、甚至外资参股的资本运营实体也不在少数，由多个具有独立法人资格的企业组成企业群体已为行业发展趋势。为此，要在确保集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法。基于国内外实施6S管理的实践，笔者认为钢铁集团的资本预算管理应要体现集权与分权相结合的原则，需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即，既要发挥集团的战略决策和协调交易作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。

（二）钢铁集团资本预算管理体系的构建

我国钢铁集团资本预算管理体系必须采取一种动态的、循环式的资本预算管理体系，实现集权与分权的适时结合，具体可以从以下几个方面体现：

1．确定相对不变的钢铁集团资本预算管理核心

集团的资本预算应以利润为起点，其预算重点可能会因时因地因势而不同，如公司的远景目标与近景目标不同，在不同发展阶段的核心产业不同，资本预算管理的重点项目的不同等等。但在一定发展阶段集团的资本预算的核心应是相对确定不变的，都是以母公司为主体，在进行了综合分析的基础上制定预算方案执行。

2．在资本预算的过程中坚持权变观

集团的资本预算可能会因管理目标、任务和理财环境的变化而变化，或者会受到预算动因的影响，相应的资本预算管理体系的集权与分权的重心也随之变化。所谓预算动因，就是影响预算指标水平或数额大小的因素。由于在资本预算的执行过程中，预算动因总会发生变动，而相关部门对这种变动缺乏可控制和影响力，因此一旦预算动因的变化是消极的，公司便会陷入被动的境地。集团在资本预算管理中，往往面对的是项目群，对该项目群中的项目的取舍，会直接影响到钢铁集团的预算目标的实现，影响到集团的整体预算收益水平。因此，需要结合实际情况中的权变因素与恰当的资本预算方法，确定资本预算管理体系集权与分权的重心，并经母公司批准，预算方案才能调整。

3．实行循环的资本预算管理，保证整体和谐性

循环的资本预算管理倡导的是一种与决策环境和谐的预算管理发展体系，把整个集团的资本预算管理组织成一个及时反馈的流程，随后在各类资本预算项目之间相互整合，形成互补关系，达到整体协调。

在资本预算管理上要灵活地调整，不拘泥于一种固定的体系和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

(三)钢铁集团资本预算管理功能实现的保障机制

钢铁集团为实现资本预算管理的功能，必须以资本预算为中心建立对成员企业的预算实施控制的保障机制，成立集团资本预算的专门监管机构，突出三个方面的监管：

1．资本的监控

监管机构对资本预算执行中的明显不利差异应及时进行预警。编制出的资本支出预算（项目投资概算）必须成为监控项目进度的依据，只有这样才能实现预算的控制功能。由于市场变化，很多投入品的价格会发生变化，例如原材料、煤、电、水等，在这种情况下必须考虑对相关预算项目进行必要的调整，包括项目内调整和对整个资本支出项目的预算追加。

按预算管理的逻辑，任何预算目标的调整与追加，都必须置于一定的程序并行使有效的决策。事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节，离开事中监控与事后审计，资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。资本预算中的项目审计不仅要介入到事中或事后，而且还要介入到事前，因此需要建立起资本预算管理中的责任会计体系，即针对某一预算主体设置责任控制中心，其责任就在于按照责任预算的数量与范围正确地安排资本投入，保证所支出的资本是在预算控制范围之内，所支出的资本是按照既定用途投入的，其最终目标是保证实际支出总额在符合设计要求的前提下不超过原来的预算控制线。

2．资本的责任监管

监管机构要明确资本预算的责任人，加强资本预算管理知识的学习与培训，提高钢铁集团内部高、中层管理人员和基层管理人员对资本预算管理作用的认识程度和应用技能，是集团实现资本预算管理的首要前提。建立资本预算执行与责任考评制度，明确资本预算决策人和执行人的责任，并对其进行量化考核，建立相应的问责制度。例如，对项目可行性进行最后审批和决策权，对已经通过的资本支出预算进行调整和修正权，对资本预算的实际效果进行考核权，以及如何在组织内部确定相应的投资和责任主体，如何评价资本支出责任中心的管理业绩，等等一系列问题，都必须明确责任归属人。

正确处理好激励与约束的关系，严格监督和考核预算的执行过程和执行结果，并把这种监督和考核的结果同相关负责人的切身利益挂起钩来，以保证资本预算管理的顺畅进行。

3．资本的质量监管

监管机构要从可行性和技术层面上对资本预算进行监测。从财务可行性上，资本分配标准的关键取决于贴现率的确定，从技术上看，行业标准或风险调整后的必要投资收益率是确定贴现率的主要依据。但是，任何投资都具有战略导向，因此经营战略及影响因素必须成为资本分配的重要依据，尽管它是非财务性的，但有时却是压倒一切的。对于钢铁集团而言，各子公司对总部资本投入的“争夺”会形成集团内部资本分配市场，其分配依据视不同集团业务类型改变而改变，纯粹投股型集团的母公司会按照市场的标准来选择项目，而产业型集团（如纵向一体化或横向一体化）则主要根据战略导向来排定各子公司资本投入金额和优先次序。在项目决策后，监管的主要问题是看编制的支出预算是否具有控制性。资本预算编制不应割裂它与年度现金流量预算的关系，事实上，业务预算、资本预算和财务预算三者的关联，决定了全面预算的逻辑关系。由于不同项目所涉及的资本支出活动不同，因此，具体的编制方法和表格体系也不相同。

五、结语

资本预算在西方更多地被视为是一种辅助决策技术，在我国则为重要管理财务的方法。结合我国钢铁集团的具体情况，集团的资本预算管理体系应采取将总部作为战略筹划者来制定集团的战略目标，强化资本预算审批，加强对各子公司资本预算管理情况的评估与考核，注重信息的反馈和严格控制资本预算的调整，构建一种动态的、循环的预算管理系统。

集团的资本预算管理体系总体上要体现的是静态与动态相结合、激励与约束相结合、结果管理与过程控制的循环相结合的原则，将管理系统加以整体推进，以确保预算的刚性约束，它遵循的是资本法则，考虑的是协同化集团控制。

兴起于上世纪末的网上企业预算编制和规划，以及专门用来协助企业运作和提高效率的应用软件，它代表一种企业进行未来规划的革命性方式，企业集团既可利用它来涵括整个集团的预算体系，还可在条件成熟的情况下在世界任何地方利用国际互联网的力量，开展高效率的预算编制。这样借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨账套的财务状况监督、审计和财务数据的分析，以及对关键的财务数据进行实时监控，完全能够最大限度地提高预算流程的效率。

可以预见，资本预算管理体系的构建和实施，对企业集团无疑是最为有效的系统管理方法，它必将为企业精细化管理和经济效益提升发挥日益重要的作用。

二〇〇七年四月十八日