扭亏控亏增效：攀钢逆境破“困局”
导读：2012年，用“寒冬”来形容整个钢铁行业的现状，可谓再贴切不过了。这一年，攀钢的生产经营面临极其严峻的考验：外部经营形势持续恶化、内部资金压力巨大、二次创业进入关键期……面对重重困难，攀钢决策层审时度势，紧紧围绕市场和效益这两个中心，团结带领广大干部职工迎难而上，采取一系列超常规措施，开拓市场、对标挖潜、降本增效、降库利库等重点工作成效显著，为扭亏控亏增效目标的完成夯实了基础。
逆市营销破“困局”
今年以来，国贸公司成都分公司紧盯西南市场，严格贯彻执行“保渠道、调结构、做品种”的营销策略，加大专项产品销售力度，优化品种结构，维护用户渠道，截至11月底，该分公司共衔接专项产品合同量31万吨。
在激烈的市场竞争中，作为攀钢销售的“龙头”，国贸公司销售业绩逆市上扬，用实际行动对“狭路相逢勇者”胜作了最好的诠释。
企业的经营活动就是一场与市场的博弈，要赢，就必须统筹全局，用好、用活每一颗棋子。为此，攀钢紧盯产品效益，在资源配置上实行按需分配，哪条生产线的产品效益好，资源就往哪里配置，以确保当期效益的兑现。
年初，攀钢在进行效益测算时发现，部分产品的边际贡献减少，一些产品出现了负边际贡献。在此情况下，如果盲目地追求产量，不仅不能为攀钢带来效益，还会增加经营风险。
为了寻找产量与效益之间的平衡点，攀钢狠抓资源高效配置，加强效益测算，以产品效益大小为序，结合各条生产线产品的效益差异及设备保障能力，适时动态调整资源的执行量。
站在市场的前沿，国贸公司采取灵活的营销手段，在热轧产品销售上通过价格政策导向等措施，引导客户把部分需求由攀钢钒转向西昌钢钒，力争产线供需平衡；优化家电镀锌合同品种结构，不接或少接效益差的订单，资源流向做到西南地区＞50%；在市场需求有所回升时，合同衔接重心由保订单转向衔接效益较好的品种，促进集团效益的最大化。
钛产品作为攀钢的厚利产品，产量越高，利润贡献就越大。在此背景下，矿业公司狠抓钛精矿的放量生产，1至11月份钛精矿产量完成年计划的102.88%。钛业公司则不断巩固区域市场优势，大力开拓国际国内潜在市场，积极发展以客户为中心的营销模式，不断拓展和强化与直供用户的合作渠道，加强新产品市场调研和推广，大力实施供销后评价工作，提高资源配置和产品效益，确保了产品产销率100%和效益最大化。
钢轨作为又一效益支柱，在攀钢的扭亏控亏增效决战中充当了“创效先锋”。攀钢钒轨梁厂努力做精做大钢轨创效品种，使钢轨产量逐月攀升。9月份，高附加值道岔轨月产创历史纪录，钢材综合成材率和钢轨成材率创历史纪录；10月份，万能线钢轨产量、100米长定尺钢轨产量创历史纪录。截至11月底，热处理钢轨年累计产量创历史纪录。
1至11月份，攀钢综合产销率达到97.86%，部分单位产销率超100%。逆市营销使攀钢成功破解了经营“困局”，也为来年的生产经营工作奠定了基础。
对标挖潜挖出“金蛋”
“自4月12日成立对标挖潜、降本增效领导小组以来，我们便逐级落实责任，全面深化各项对标挖潜工作，为成本指标的持续优化创造了条件。”12月11日，集团公司对标办相关负责人介绍说，这是攀钢加强与国际同行先进水平对标、强化管理创新的举措之一。
基于这样的认识，攀钢通过采取“三对”（对指标、对方法、对差异）、“三找”（找问题、找潜力、找措施）、“三抓”（抓基层、抓基础、抓落实）的方法，使得今年的对标挖潜挖出了“金蛋”。
各子、分公司按照集团公司的统一部署，逐步建立了完善的对标挖潜体系和长效机制，全面提升了企业的基础管理水平，改善了生产经营业绩。
攀钢钒组织专业管理部门8易其稿，制定了《攀钢钒公司2012年对标挖潜、降本增效工作方案》，建立了指标体系框架和工作体系。其中，炼铁厂选定本厂历史最好水平、同行业先进水平作为标杆，确定了40项对标指标，建立厂级对标体系；炼钢厂通过开展对标挖潜工作，截至11月底，13项主要技术经济指标中有12项优于去年，10项创出历史最好水平，人均降本超过7万元。
工程公司将对标挖潜与推进管理相结合，以利润为中心，坚持低资金、低成本运营，进一步深化全面预算管理，完善全周期、全方位受控的成本管理体系。
钛业公司将对标体系覆盖到生产运行的各个方面，并向财务、营销、人力资源等管理领域扩展。1至11月份，该公司年初22项对标指标中同口径的16项有12项优于2011年，指标优化创效近5000万元。
为止住“出血点”，有效减亏控亏增效，攀成钢、攀长特、生活公司等单位全员、全过程、全方位抓好对标挖潜工作，对生产经营的顺行形成了强力支撑。
攀成钢对标挖潜工作采取分层展开、逐级对标的模式，按照满足“从上到下逐级展开，从下到上逐级支撑”的要求，让对标挖潜指标体系延伸到管控末端。攀长特以提升管理水平、提高经营效率、全面扭亏自救、提升竞争实力为动力，截至11月底，17项一级对标指标、212项二级对标指标中分别有7项、144项达到对标目标。生活公司通过多次讨论、完善，承接集团公司指标12个，确立生活公司指标20个、基层单位指标161个、其它指标21个，形成了涵盖公司、基层单位和班组三个层面的指标体系。
从“初学者”到“专家”，随着身份的不断转换，攀钢对标挖潜工作在摸索与磨合中进步，并在生产经营工作中扮演着越来越重要的角色。
全员降本增效度“寒冬”
11月15日，攀钢钒冷轧厂酸轧作业区磨床点检班班长告诉记者，该班通过改进磨床自动走纸系统，使每月因轧辊表面划伤而造成轧辊重磨由30支降为20支，磨削液消耗由8桶降为7桶。与此同时，该班合理配置磨床工作负荷，调节磨床生产节奏，节约了磨床运行成本，仅滤芯消耗年节约成本约4万余元。
这是今年攀钢众多降本增效工作中的沧海一粟。这一个个的“小改”，为全年成本的持续降低提供了不竭动力。
上游原燃料价格高企，加之钢铁行业产能严重过剩及下游需求萎靡不振，使钢铁行业步入“寒冬”。在“开源”变得异常艰难的情况下，“节流”便成了攀钢增加效益的不二选择。
“在钢材市场进入低谷后，我们以效益为中心，采取降低采购成本、增产增效、产品结构优化、技术经济指标优化、废旧资源综合利用、降低可控变动费用等六大降本措施，持续优化了成本指标，在一定程度上缓解了经营压力。”集团公司相关部门负责人在介绍今年的降本增效工作时如是说。
该负责人说，在钢铁行业利润大幅下降，亏损企业亏损额大幅增加的前提下，降本增效成为攀钢盈利的“重头戏”。
穷途非末路，绝境可逢生。在严峻的市场形势下，集团公司实施全员、全方位降本增效工作，为扭亏控亏增效目标的完成夯实了基础。
攀钢钒完善倒逼成本指标分解落实机制，深化降本增效工作，研究具体措施，堵塞辅助材料管理等方面存在的漏洞；抓住当前阶段性交易机会，做好废旧资源增值销售工作，努力多创效益。
西昌钢钒开展“集中梳理寻找降本增效突破口”、“点滴降成本、岗位在行动”、“降本增效突击”等活动，以高炉为中心组织生产，加强产品质量管控，推行精细化操作，全面优化了技术经济指标。
矿业公司按照“全方位经营、全要素竞争、全体系对标挖潜”的经营思想，坚决摒弃“指标到顶、潜力挖尽”的思想，建立了确保、力争、奋斗三个台阶的目标，让对标挖潜、降本增效工作指标“优”起来。
攀成钢以经济效益为先，以品种结构调整为抓手，以降低成本为依托，充分发挥区域优势、市场优势和品种优势，实现机组生产能力和效益的最大化。截至11月份，该公司可比产品成本和变动加工成本（剔除价格影响）同比分别下降1.81%、2.35%。
从大幅亏损到扭亏控亏增效，攀钢人用勤劳的双手，书写了一个又一个传奇。
降库利库添效益
“高库存是万恶之源”，集团公司党委常委、股份公司总经理张大德在一次分析会上曾指出，如果高库存得不到有效消化，一旦市场价格出现大幅下跌，我们的经营就将面临较大风险。因此，降库利库工作作为今年的又一项重点工作，被提上了议事日程。
针对各单位存在的积压存货、死库存情况，集团公司根据存货的实物形态及使用价值，结合账外物资及减值准备情况，采取合理的处置方案，全力降低库存积压，减少资金占用。
按照集团公司下达的降库目标，各分、子公司对本单位的各类存货库存情况进行全面清理，建立、完善内部定额管理和责任追究制度，从源头严格控制存货采购计划，减少存货采购量；理顺本单位物流，加快半成品周转速度，降低半成品库存；加快对产成品的销售和结算，降低产品库存。
钛业公司制订下发并实施《钛业公司消耗、储备定额管理办法》，推行功能承包、直供、零库存模式，降低存货量；扩大原燃料、主要辅料等直供比例，贴近市场积极营销，减少库存占用，力争主要产品产销率保持在100%以上。
攀长特将降低降库作为提升管理水平和增强抗击风险能力的有效手段，从源头上把好物资采购关和使用关，切实加强库存物资监管，对各类物资实行严格管控，定期处置，加快流转，不断完善库存管理机制和管控策略，推动库存工作科学化、规范化、制度化，以最优的库存成本为公司的生产、建设和经营工作提供最大效益的服务。
国贸公司加大控库力度，降低销售环节可控库存。密切关注直供厂家生产及库存变化，保持直供厂家合理库存，把握好市场发展变化的节拍，贴近市场、积极销售，有效规避了库存风险。
“为避免形成新的积压和死库存存货，我们要求账外物资的管理必须纳入实物账进行严格管控，按照正常存货出入库办理相关手续。”集团公司相关部门负责人介绍说，各单位实物主管部门详细掌握机旁已经有的备件和材料构成情况及真实的效用状况，在申报和审批采购计划时应充分考虑机旁备件和材料储备，为保证低库存运行创造了条件。
