包钢焦化厂：对标碰撞效益“火花”
在钢铁行业内，“对标”算不上新鲜事，但在高成本、低效益局面短期内难以扭转的窘况下，深入挖潜不失为解决效益问题的良药。焦化厂生产技术部部长聂世新认为，“对标，不是一味地追求指标的看好，而是更加突出经济性、合理性、可操作性，目的是实现效益最大化。”
对标重经济
在焦化厂，对标始终是一项传统工作。只是在包钢加快发展的强力感召下，该厂拓宽思路、大胆革新，立足科技攻关与精细管理，将对标升级与降本增效进行了“完美组合”，更突出了对标的实效性。“好比下棋，做好稳定焦炭质量与合理配煤之间的攻守，才是取胜降本增效全盘之关键。”聂世新的介绍更形象。
2012年，为满足高炉稳产高产要求，焦化厂有效提高焦炭质量，在焦炭热反应性和反应后强度均有较大幅度提高的前提下，积极寻找“稳焦保铁”与降低配合煤价的平衡点，大胆尝试开展“炼焦新煤种新资源开发与配煤试验研究”，启动低质煤配煤炼焦试验。该厂突破思维定式，在实际生产中应用百灵煤等新煤种，并通过优化炼焦配煤方案，使高价山西主焦煤和肥煤总配比降到了不足三成，全年西部煤配比达到72.98%。
与此同时，焦化厂强化对标科技攻关，提高焦油收率3.1%、增加轻苯收率0.02个百分点；抓住焦油系统零号釜及高置槽投运的有利条件，延长焦油加工周期，尽量减少检修频次，全年焦油加工量达16.9万吨，创历史新高，开源增收效果明显；以相同工序对标劳动竞赛为平台，按月分解全年能耗指标并与职工收入挂钩，有效降低炼焦综合能耗、炼焦工序能耗、洗煤工序能耗、洗煤介耗，达到行业平均水平。
对标重管理
对标，不仅仅在于工艺、技术等方面补齐短板，更要从精细管理入手，挖掘降本增效的深层次潜力。针对严格控制检修费用的这一难点，焦化厂积极推行全面预算管理，在确保设备不失修、不过修的前提下，合理安排设备检修，紧缩可控费用支出；高效执行预知维修和计划检修制度，完善点巡检闭环管理，通过扩大检修工程及备件材料区域承包、实施设备长寿化攻关，最大限度地降低检修费用；推行全优润滑管理，实现了油品到期更换向依“质”更换的转变，全年节约资金近130万元；修旧利废价值380万元。
对标重奖励
在对标过程中，“人”这一关键因素不可小觑。焦化厂创新开展部室对标活动，立足降本、增效两个关键点，所有对标指标不再是以往单纯的行业对标、历史对标，精确细化且直接与效益挂钩，激活每一个部门、每一名员工的潜在能量。新的部室对标采取一季度一奖励与年终结算相结合，加大奖励幅度，还打破“人均奖”惯例分开档次。另外，该厂每月都要在生产经营分析会上对各部室对标指标的完成情况进行分析，比差距、找原因，定措施、促改进，指标分解到人，责任落实到人。
“新的部室对标，亮点在于全部19个部室一一对应有细化分解的降本增效指标。”焦化厂副厂长樊永在介绍说，干熄焦部“发力”吨干熄焦发电量，就连党工部、综合部也都分解到吨焦人工成本、绿化成活率等具体的降本增效指标。其中，干熄焦部借“金点子”之力，破解了2号干熄焦发电机发电量低等难题，坚持对标实现吨焦发电110千瓦时，全年增发电188万千瓦时，效益可观。
