全员“算账” 酒钢不锈钢分公司推进精细经营

酒钢宏兴股份不锈钢分公司坚持目标引领，自上而下释放出“效益至上”的鲜明导向，将“算账文化”融入购、产、销、研各个环节和各项工作中，进一步推进精细管理，提升提质增效能力，助力集团公司实现高质量发展。

不锈钢分公司两头在外、产品价值高、生产周期长、品种繁多、质量要求严的特性，使得该公司必须以成本最优化、利润最大化为目标，将“算”的理念贯穿于生产经营全过程，全面贯彻“阿米巴”经营理念，提高全员算账经营意识，以重点经营指标、经济技术指标持续进步为最终目的，提升综合竞争力。

按照管理层级，该公司自上而下划分为129个“阿米巴”单元，形成指标清晰、责任明确的经营管理体系，将算账理念贯穿于采购、生产、销售、研发等环节，实施全过程精益管控；建立“阿米巴”过程损失核算，将损失与市场价格挂钩，切实反映现场控制对经营业绩的影响；落实以班组为最小“阿米巴”单元的指标货币化管控，成本管控与员工操作高度相关；将绩效考核运用至各“阿米巴”单元，引导各级人员积极参与经营发展。

在价格体系中，不锈钢分公司公司对内开展单位间、厂际间的合同化运营模式，对外镍铁采购、纯镍采购、铬铁采购进行对标降价采购。开展“指标上墙”“指标货币化”等工作，在关键岗位操作室及生产现场张贴岗位指标，通过指标的可视化和班组之间形成的竞争压力，时刻提醒岗位职工精细化操作，促进指标和经营业绩同步提升。

在核算体系方面，该公司制定了完整的核算体系，将原料价格、各类物料消耗等一一罗列，各工序成本均能在核算体系中体现，日常工作中能够快速核算出某个品种或者某个工序的成本和利润，以达到指导销售定价、指导品种结构调整、指导经营决策的目的。

考核体系包含群体绩效考核和关键岗位考核，涵盖各作业区、各科室、各驻外公司以及关键岗位人员，利用考核体系充分调动各作业区的主观能动性和科室的主导意识、服务意识。驻外公司业绩考核充分体现“工资和创造的效益挂钩”原则，通过指标加评价的模式体现经营业绩。

“不锈钢生产用原料种类繁杂，镍、铬、钼、铜等均属于高价值合金，由于其金融属性较强，需广泛收集行业信息，时刻紧盯市场动向，做好市场研判的同时与各钢种生产成本测算紧密结合。”

在原料采购中，不锈钢分公司建立了原料对标采购机制，镍铁对标铁合金在线出厂价进行采购，其他镍资源采用综合采购系数评价采购水平，铬铁与宝钢采购价格对标，以降幅多少评价采购水平，并纳入绩效考核。与此同时，建立最优配料“点单”采购模式，从源头优化生产成本。

不同原料价格不同，体现在各钢种中经济性差异大。该公司通过先算再干，根据各钢种特性建立最优配料测算模型，仅304钢种就建立了9种配料模式。根据产品结构以及不同时期原料价格，通过配料模型测算各原料最优采购清单，照“单”采购，从采购、运输以及原料到货全流程按“单”盯控，在降低库存的同时，确保入炉原料是最优配料的原则，实现产品效益最大化。

在生产组织方面，不锈钢分公司以班组作为“阿米巴”经营最小单元，以操作指标货币化作为成本管控的起点。将炼钢工序作为试点，分班组推行“指标货币化”管控模式，对炼钢、连铸11个区域共梳理出与职工操作高度相关的指标85项，全部实施货币化管控，进一步提升职工成本节约意识、指标核算意识、单元经营意识。同时，将“阿米巴”经营理念与指标上墙相结合，关键指标分班统计，进行班组评比，通过“指标上墙”实现“数据推着职工跑”，在生产班组中形成“比、学、赶、超”的氛围。在此过程中，304钢种成品Ni含量持续降低，AOD硅铁消耗指标持续进步，最大化使用了经济性原料。

此外，不锈钢分公司还建立了与市场价格挂钩的损失核算机制和考核机制，对各类损失进行“时核算、日通报、周评比、月考核”，实现了原料市场与损失同步，督促管理技术人员“见招拆招”，积极解决现场各类瓶颈。同时将损失与市场价格挂钩，督促员工在重点品种、高价值品种上提高重视程度，降低损失。

在销售方面，该公司根据原料价格情况和产品特性测算最合理的工艺路线，并根据工艺路线选择最合适的原料。同时加强排产盯控，根据订单情况倒排生产周期，紧盯生产过程，将过程控制与需求高度结合，根据客户的实际使用情况为其量身定做材料，防止质量过剩，实现成本最优。另一方面将“阿米巴”经营理念融入销售绩效中，销售公司提成与产品利润紧密挂钩。对营销人员按贡献大小实施绩效考核，高利润品种高提成，低利润品种低提成，促使销售公司积极拓展渠道，大力开展技术营销，进军高尖端领域，提高产品附加值，最大限度减少同质化竞争。

通过“阿米巴”经营在销售中的应用，该公司品种钢占比持续增加，2021年以来同比提高3个百分点；重点订单接单量进一步扩大，其中工程订单同比增加40%；高碳马氏体6Cr13等高附加值钢种产量进一步增加；有色金属加工板块进一步扩大，同时成功生产镍卷、锆卷，行业竞争力进一步增强。

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