攀钢：普钢一体化管控推动极致降本

刚刚过去的2023年，鞍钢集团攀钢着力推动普钢有关单位一体化管控，增强了产、供、销协同能力和市场应变能力，降本显著：考核利润超挑战目标2.8亿元，降本增效取得历史性突破，全年吨钢降本增效210元，提前2年完成2022年—2025年降本规划目标，为攀钢经营绩效跑赢大盘、完成鞍钢集团考核目标做出了积极贡献。

面对钢铁行业严峻的市场形势，攀钢按照鞍钢集团专业化整合要求，对攀钢钒、西昌钢钒、物贸公司、国贸公司、冶材公司等5家单位实施普钢一体化管控。普钢板块全面承接落实鞍钢集团、攀钢应对严峻形势的10项举措，着力调结构、提效率、谋转型，多措并举降成本，以内生动能革新，应对外部市场的不确定性，走出了一条以极致效益求生存促发展的增效之路。

以极致降本为目标

不断强化品种和产线结构调整

攀钢钒提钒炼钢厂以资源效益最大化为导向，抓好铁钢界面优化，科学配置资源，瞄准日均产量10000吨做大板坯产能，提高脱硫保障能力，全力保证高品质高效益品种合同及时兑现，品种钢炼成率大幅提升，2023年全年超低硫品种钢比例同比提高21.02%。该厂坚持用极致效率保证极致效益，实行“4座转炉、4台铸机应对5座高炉”生产模式，通过停减机台、提速提效，全流程物流时间同比缩短4.81分钟。

这只是攀钢钒充分调动各生产单元创效积极性的亮点之一。该公司充分发挥普钢一体化管控优势，以“稳产、提质、降本、增效”为重点，以极致降本为目标，强化产线结构、品种结构调整，着力提升产线利用率和生产效率。

——统筹普钢高炉生产，持续抓好产线效率释放。该公司攻克高炉生产波动顽疾，高炉群实现了稳定顺行，合理安排高炉开停，确保精准控产。

——通过实施炼钢脱硫系统改造，进一步优化铁前物流，持续提升板坯产能，关停1座转炉，实现4座转炉生产消化所有铁水，以及关停3号方坯连铸机，重点解决万能一线、西昌酸洗线和重庆镀锌线满负荷生产问题，实现了资源效益最大化。

——冶材公司按照工序服从的原则，提供定制化服务，2023年全年协同降本2100余万元。西昌钢钒板材厂热轧线吨钢电耗由110千瓦时降低至95千瓦时，热轧、酸轧机组综合成材率同比分别提升0.17%、0.28%。

一系列集约化生产的“组合拳”，使该公司高效稳产能力显著提升，降本增效可观。

以销售为牵引

确保降本增效最大化

2023年，国贸公司千方百计做大电器用钢、高强高耐候钢、汽车用钢等效益品种，坚定汽车钢全年目标任务不动摇，着力构建攀钢汽车钢营销新格局，逐步打开销售局面。特别是2023年7月份以来，攀钢汽车钢合同量保持高增长，月度最高合同量创造单月历史最好纪录，其中主机厂合同量逐步回升，2023年汽车用钢合同量超销量进度目标24万吨。

“以销售为牵引追求极致效益，是我们生存发展的需要。”攀钢钒有关部门负责人说，该公司紧随市场需求，抓合同，抢订单，品种销售牵引作用逐步发挥，成为普钢一体化降本增效的重头戏。

——强化市场协同，发挥矩阵式产品首席团队的“龙头”作用，提高厚利产品销量。该公司按照重轨、涂镀板、冷轧板、热轧板、酸洗板、高线效益排序配置资源，坚定不移做大冷系、做精重轨、做优汽车板，进一步提升品种钢比例，抓好厚利产品创效，将资源用在了“刀刃”上。

——加大高端制品材开发力度，开发和认证一批新型厚利产品，集中解决一批量产厚利产品销售难题。围绕重点客户需求，协同研究院做好小规格优碳盘条、焊丝钢以及弹簧用钢等品种的开发与应用推广。此外，该公司抓实典型质量问题改进，努力降低产品交付质量损失，建立主要质量问题负面清单，由责任工序首席工程师或主管厂领导牵头进行改进。

2023年，攀钢钢铁产品调品指数超目标53元/吨，特别是10月份调品增效大幅好转并首次实现月度目标；战略品种销量同比增加18.9万吨；合同兑现率得到提升；强化量价分析和过程管控，强力压减存货占用，库存保持低位运行……强有力的市场协同能力，既降低了生产成本，又使效益显著提升。

以市场为导向

一体化管控和降本能力增强

区域矿产量锐减、南线煤资源持续紧张等各种不利因素接踵而来……面对降本、保产的多重压力，物贸公司严格落实攀钢协同降本工作方案，积极应对市场挑战，确保了供应端安全经济供给，降本增效创历史新高。2023年，外部采购降本幅度达到12.5%，大宗原燃料、资材设备重点降本指标跑赢大盘，新吸引供应商160余家。

成绩亮眼，得益于全面提升普钢一体化运营管控能力。攀钢钒在协同加大用户走访力度，积极开展应用领域、品种专项市场调研，深挖市场需求，齐心协力提升产品需求识别、产品应用技术服务等综合能力，为顾客解除后顾之忧等方面，表现突出。

该公司强化研产销高度协同，研发、生产及销售单元在市场开拓、产品开发及推广过程中密切协同，确保产品开发节奏与市场需求一致，鼓励研究院、基地技术人员进一步创新技术营销手段和措施，抢占分到“新蛋糕”的先机。

攀钢旗下5家单位在管理、制度、体系方面进一步整合，业务流程、信息化系统进一步集成优化，促进了有效合作和资源共享，完整的市场经营主体逐步建立，提升了管理效益，降本增效一体化协同效应明显增强：在采购端，对该公司成本影响较大的南线煤占比从51%提升至60%，炼焦煤、高品位普矿采购价与行业价差水平持续缩小。在生产端，攀枝花、西昌基地统筹平衡冶炼及轧钢产能分配，大力推动两基地互供原料，将西昌基地冷系窄规格原料转由攀枝花基地生产，释放西昌基地热轧品种钢产能，实现优势互补。而在销售端，该公司也已建立起了全合同兑现沟通机制，统筹两基地在产能、品种、区域等方面的分工互补，提升了合同保障能力，成效显著。

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